[태그:] 직장상사갈등

“이번 건은 자네가 알아서 해.”

보고서의 방향을 물었을 때 돌아온 대답이었습니다. 지난 자료를 찾아보고, 필요한 내용을 보태며 나름대로 판단했습니다.

그런데 완성한 자료를 본 상사의 표정이 굳습니다.

“이걸 왜 이런 식으로 했어? 중간에 물어봤어야지.”

처음에는 알아서 하라고 했는데, 끝나고 나니 왜 물어보지 않았느냐고 합니다. 다음 업무에서는 작은 것까지 확인하게 됩니다.

그러면 또 이런 말을 듣습니다.

“그 정도는 스스로 판단해야 하는 거 아니야?”

도대체 어디까지 알아서 하고, 어디부터 물어봐야 하는 걸까요?

■ 같은 ‘알아서’에도 서로 다른 뜻이 들어 있습니다

직원은 “알아서 하라”는 말을 방법과 방향을 맡긴다는 뜻으로 받아들일 수 있습니다. 결과만 맞으면 과정은 자신이 정해도 된다고 생각하는 것입니다.

반면 상사는 큰 방향은 이미 공유됐다고 생각하고, 세부적인 실행만 맡겼을 수 있습니다. 머릿속에는 원하는 결과가 있지만, 그것을 충분히 설명하지 않은 상태입니다.

예를 들어 직원은 고객이 이해하기 쉬운 짧은 제안서를 만들었습니다. 하지만 상사는 내부 결재에 필요한 근거와 수치가 충분히 들어간 자료를 기대했을 수 있습니다.

누가 더 열심히 했느냐의 문제가 아닙니다. 자료를 누구에게 보여줄 것인지부터 서로 다르게 생각한 것입니다.

물론 모든 일이 단순한 오해는 아닙니다. 처음 정한 기준을 뒤늦게 바꾸거나, 자기 지시를 기억하지 못한 채 직원에게 책임을 돌리는 경우도 있습니다.

그래서 “내가 눈치가 부족했나?”라고 자책하기 전에, 실제로 어떤 기준을 전달받았는지부터 살펴볼 필요가 있습니다.

■ 사주에서는 자율성과 확인을 대하는 차이를 살펴봅니다

사주에서 식상은 자신의 생각과 능력을 밖으로 표현하고 결과물로 만들어내는 힘으로 풀이합니다.

이 기운이 두드러지는 구성은 일을 맡았을 때 자기 방식으로 개선하거나, 직접 해보면서 답을 찾는 모습으로 나타날 수 있습니다. 이런 성향에는 “알아서 해보라”는 말이 능력을 발휘할 기회처럼 들릴 수 있습니다.

장점은 실행력과 새로운 시도입니다. 다만 조직에서 반드시 지켜야 하는 형식이나 승인 절차까지 바꿔도 된다고 받아들이면, 기대와 다른 결과가 나올 수 있습니다.

반대로 관성은 규칙과 책임, 인성은 자료를 받아들이고 검토하는 과정과 연결해 해석하기도 합니다. 이런 면이 두드러지면 일을 시작하기 전에 기준을 확인하고, 근거를 충분히 갖추어야 마음이 놓이는 모습이 나타날 수 있습니다.

상사도 이런 성향이라면 업무를 맡긴 뒤에도 진행 과정이 궁금할 수 있습니다. 직원은 간섭으로 느끼지만, 상사는 문제가 생기기 전에 확인하는 과정이라고 여기는 것입니다.

이때 보완할 방향은 서로 다릅니다. 자기 방식으로 빨리 움직이는 사람은 중요한 갈림길에서 확인하는 습관이 필요하고, 확인을 중시하는 사람은 무엇을 보고받고 싶은지 미리 알려주는 편이 좋습니다.

다만 말 한마디로 누구의 식상이나 관성, 인성이 강하다고 판단할 수는 없습니다. 실제 행동에는 사주 전체의 구성뿐 아니라 업무 경험과 조직문화, 책임 범위도 영향을 줍니다.

■ 시작 전에 세 가지를 맞추면 다시 하는 일을 줄일 수 있습니다

“어떻게 할까요?”라고 넓게 물으면 “알아서 해”라는 답이 돌아오기 쉽습니다. 대신 내가 이해한 방향을 짧게 말하고 확인받아보세요.

먼저 결과물의 목적입니다.

“이번 자료는 고객에게 설명하는 용도인가요, 내부 결재용인가요?”

누가 보는 자료인지 정해지면 분량과 표현, 필요한 근거도 달라집니다.

두 번째는 내가 판단해도 되는 범위입니다.

“내용과 구성은 제가 정하고, 금액이나 일정이 달라지는 부분만 먼저 확인받으면 될까요?”

상사가 모든 것을 결정하게 하려는 질문이 아닙니다. 스스로 결정할 부분과 승인이 필요한 부분을 나누는 질문입니다.

세 번째는 중간 확인 시점입니다.

“목차와 첫 장을 먼저 잡아서 내일 오전에 보여드리겠습니다. 방향이 맞으면 나머지를 진행하겠습니다.”

완성본을 만든 뒤 전부 고치는 것보다, 방향이 드러나는 작은 초안으로 확인하는 편이 부담을 줄일 수 있습니다.

모든 사소한 일에 이 과정을 반복할 필요는 없습니다. 처음 맡는 업무이거나, 수정에 시간이 많이 들거나, 외부에 전달되는 일부터 적용해볼 수 있습니다.

■ 나중에 기준이 달라졌다면, 바뀐 부분과 일정을 함께 확인하세요

중간 확인까지 받았는데 최종 단계에서 방향이 달라질 수도 있습니다. 새로운 사정이 생겼다면 변경은 필요할 수 있지만, 그에 따른 작업 시간도 함께 조정해야 합니다.

이때 억울한 마음으로 “아까는 그렇게 하라고 하셨잖아요”부터 말하면, 무엇을 바꿔야 하는지보다 누가 잘못했는지를 따지는 대화가 되기 쉽습니다.

먼저 차이를 구체적으로 확인해봅니다.

“앞서 확인한 방향은 고객 설명용이었는데, 이번에는 내부 검토용으로 바꾸는 것으로 이해하면 될까요?”

그다음 작업에 미치는 영향을 알립니다.

“그 방향이면 근거 자료를 추가해야 해서 하루 정도 더 필요합니다. 기존 마감이 우선이면 핵심 항목부터 수정해도 될까요?”

일정 변경이 어렵다면 무엇을 먼저 할지 상사에게 판단을 요청할 수 있습니다. 달라진 요구를 모두 받아들이면서 처음 마감까지 혼자 지키려 하면 부담이 커집니다.

대화가 끝난 뒤에는 업무 메신저나 이메일로 짧게 정리해두는 것도 방법입니다.

“오늘 확인한 내용대로 내부 검토용으로 수정하고, 내일 오후에 초안을 전달드리겠습니다.”

상대의 잘못을 잡기 위한 문장보다, 서로 같은 내용을 기억하기 위한 문장으로 남기는 편이 좋습니다.

기준을 확인했는데도 반복해서 말을 바꾸고 모욕하거나 책임을 떠넘긴다면, 혼자 대화 방식을 고치는 것만으로 해결하기 어려울 수 있습니다. 업무 지시와 변경 내용을 정리해두고 조직 안에서 조정이나 도움을 요청할 방법도 살펴봐야 합니다.

‘알아서 잘하는 사람’이 상사의 머릿속까지 알아맞혀야 하는 것은 아닙니다.

다음에 “알아서 해”라는 말을 듣는다면 이렇게 답해보세요.

“네. 제가 생각한 방향을 먼저 짧게 말씀드릴게요.”

그 한마디가 스스로 판단할 여지를 지키면서도, 서로 다른 기대를 일찍 발견하는 시작이 될 수 있습니다.

“이 순서로 바꾸면 시간을 조금 줄일 수 있을 것 같습니다.”

일을 더 잘해보려고 꺼낸 말이었습니다. 그런데 상사의 대답은 예상과 달랐습니다.

“시키는 대로 하면 되지, 왜 자꾸 말이 많아?”

그 뒤로 회의에서는 입을 다물게 됩니다. 의견을 내라면서 막상 이야기하면 말대꾸라고 하니, 어디까지 말해야 할지 모르겠습니다.

같은 말을 두고 나는 ‘제안’이라고 생각하고, 상대는 ‘반박’이라고 받아들이는 이유는 무엇일까요?

■ 나는 방법을 이야기했는데, 상사는 권한의 문제로 들었다

직원은 업무의 효율을 생각합니다. 시간이 오래 걸리는 과정을 줄이거나, 반복되는 실수를 막고 싶어서 다른 방법을 제안합니다.

반면 상사는 일정과 책임, 이미 정해진 기준부터 생각할 수 있습니다. 직원에게는 작은 변경이어도 상사에게는 다른 부서와 다시 협의해야 하는 일일 수 있습니다.

이런 차이를 설명하면 대화로 풀 여지가 생깁니다. 문제는 이유를 설명하지 않고 “말대꾸하지 마”라는 말로 끝내버릴 때입니다.

특히 여러 사람 앞에서는 제안의 내용보다 ‘내 결정에 공개적으로 반대했다’는 느낌에 먼저 반응하는 상사도 있습니다. 그렇다고 직원의 의견을 무시하는 태도가 정당해지는 것은 아닙니다.

■ 사주에서는 표현하려는 힘과 질서를 지키려는 힘을 살펴봅니다

사주에서 식상은 생각과 능력을 밖으로 표현하는 힘으로 풀이합니다. 이 기운이 두드러지는 구성은 불편한 점을 발견했을 때 다른 방법을 제시하거나, 자기 방식으로 결과를 만들어내려는 모습과 연결해 보기도 합니다.

이런 사람에게 “그냥 하라니까 해”라는 말은 유난히 답답하게 느껴질 수 있습니다. 이유를 이해해야 움직이기 편하고, 개선할 방법이 보이면 말하고 싶어지기 때문입니다.

한편 관성은 규칙과 책임, 조직의 질서와 관련된 기운입니다. 이를 중요하게 받아들이는 성향은 새로운 방법의 장점보다 정해진 절차와 책임 범위를 먼저 확인할 수 있습니다.

표현을 앞세우는 사람은 “더 좋은 방법인데 왜 안 되지?”라고 생각하고, 질서를 앞세우는 사람은 “바꾸기 전에 먼저 확인해야 하지 않나?”라고 생각하는 셈입니다.

다만 실제 사주를 보지 않고 직원은 식상이 강하고 상사는 관성이 강하다고 판단할 수는 없습니다. 말투 하나로 특정 기운이나 인격을 단정하는 것도 어렵습니다.

여기서는 두 사람이 중요하게 여기는 기준을 이해하는 관점으로 살펴보는 것입니다.

■ 의견을 줄이기보다, 상대가 판단할 정보를 함께 건네세요

“이 방법은 비효율적입니다”라는 말만 들으면 상대는 자신의 결정이 틀렸다는 지적으로 받아들일 수 있습니다. 무엇을 지키면서 무엇을 바꾸려는지 함께 말하면 제안의 범위가 선명해집니다.

예를 들어 이렇게 이야기할 수 있습니다.

“말씀하신 금요일 마감은 맞추겠습니다. 다만 이 순서로 진행하면 검토 시간을 확보할 수 있어서, 이번 건에 적용해도 될지 여쭙고 싶습니다.”

기존 목표를 이해했다는 점, 바꾸려는 부분, 기대하는 효과가 함께 들어 있습니다. 막연히 반대하는 말보다 상사가 판단하기 쉬워집니다.

회의에서 자주 충돌한다면 별도로 짧게 이야기해보는 방법도 있습니다.

“아까 말씀드린 건 결정에 반대하려는 뜻은 아니었습니다. 진행하면서 생길 수 있는 문제 한 가지만 확인하고 싶습니다.”

하지만 매번 길게 해명할 필요는 없습니다. 제안은 짧게 하고, 상대가 받아들이기 어렵다고 하면 이유나 우선순위를 확인하는 쪽으로 대화를 옮겨봅니다.

■ 계속 말대꾸라고 한다면, 업무 기준을 확인하세요

표현을 바꾸어도 모든 의견을 말대꾸로 몰아간다면, 내 말솜씨만의 문제라고 생각할 필요는 없습니다. 의견을 받아들이는 조직 분위기나 상사의 태도도 영향을 줍니다.

이때는 상대를 설득하는 데 힘을 다 쓰기보다 업무를 정확히 진행할 기준부터 확인하는 편이 낫습니다.

“알겠습니다. 그러면 이번에는 기존 방식으로 진행하고, 변경이 필요한 부분은 먼저 확인받겠습니다. 제가 판단해도 되는 범위는 어디까지일까요?”

지시가 자주 바뀐다면 합의한 일정과 방법을 업무 메신저나 이메일로 간단히 정리해두는 것도 방법입니다. “오늘 말씀하신 내용대로 A 방식으로 진행하겠습니다”처럼 사실 위주로 남깁니다.

반복적인 모욕이나 위협까지 있다면 성향 차이로만 넘기지 않아야 합니다. 있었던 일과 업무에 미친 영향을 정리하고, 회사의 고충처리 창구 등 도움받을 곳을 찾아볼 수 있습니다.

내 생각을 말하려는 힘은 일을 개선하는 장점이 될 수 있습니다. 상대가 책임과 절차를 중요하게 여긴다는 것을 알면, 그 장점을 전달하는 방법도 달라질 수 있습니다.

다음에 의견을 꺼낼 때는 한 번 살펴보세요. 내가 바꾸고 싶은 부분과 상대가 지키려는 기준이 각각 무엇인지요.

그 둘을 함께 말할 수 있다면, 내 의견도 조금 더 분명하게 전달할 수 있습니다.